Analyse SWOT

SWOT est un acronyme utilisé pour décrire les forces, faiblesses, opportunités et menaces particulières qui constituent des facteurs stratégiques pour une entreprise spécifique.

Une analyse SWOT doit représenter les compétences essentielles d’une organisation tout en identifiant les opportunités qu’elle ne peut actuellement pas utiliser à son avantage en raison d’un manque de ressources.

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Les recommandations sont l’un des meilleurs moyens d’obtenir de nouveaux clients, mais si vous attendez que vos clients actuels vous recommandent à leurs amis et aux membres de leur famille, vous risquez d’attendre longtemps.

Prenez les choses en main en mettant en place un système pour solliciter activement les recommandations de vos clients satisfaits. Intégrez une activité génératrice de recommandations dans le processus de vente.

Par exemple, envoyez un sms ou e-mail de suivi demandant une recommandation après qu’un client ait acheté l’un de vos produits et/ou services. Incitez également vos vendeurs à demander des recommandations lorsqu’ils sont en relation avec vos clients.

Évaluez votre marché :

    • Que se passe-t-il en externe et en interne qui affectera notre entreprise ?
    • Qui sont nos clients ?
    • Quelles sont les forces et les faiblesses de chaque concurrent ? (Pensez à l’avantage concurrentiel)
    • Quelles sont les forces motrices des tendances de vente ?
    • Quels sont les marchés importants et potentiellement importants ?
    • Que se passe-t-il dans le monde qui pourrait affecter notre entreprise ?
    • Que faut-il pour réussir sur ce marché ? (Dressez la liste des points forts dont toutes les entreprises ont besoin pour réussir sur ce marché).

Évaluez votre entreprise :

    • Que faisons-nous de mieux ?
    • Quelles sont les ressources de notre entreprise – actifs, propriété intellectuelle et personnel ?
    • Quelles sont les capacités (fonctions) de votre entreprise ?

Évaluez votre concurrence :

    • En quoi sommes-nous différents de la concurrence ?
    • Quelles sont les conditions générales du marché pour notre activité ?
    • Quels sont les besoins pour nos produits et services ?
    • Quelles sont les opportunités client-marché-technologie ?
    • Quels sont les problèmes et les plaintes des clients concernant les produits et services actuels de l’industrie ?
    • Quelles sont les déclarations « Si seulement… » du client ?

Une opportunité est un domaine de « besoin » dans lequel une entreprise peut être rentable.

Menace

Un défi posé par une tendance ou un développement défavorable qui conduirait (en l’absence d’une action marketing défensive) à une détérioration des bénéfices/ventes.

Une évaluation doit être réalisée en tirant des conclusions sur la manière dont les opportunités et les menaces peuvent affecter l’entreprise.

EXTERNE : MACRO- démographique/économique, technologique, social/culturel, politique/légal / MICRO- clients, concurrents, canaux, fournisseurs, publics.

RESSOURCES INTERNES : l’entreprise

 

L’analyse des concurrents est un aspect essentiel de cette étape.

    • Identifier les concurrents réels ainsi que les substituts.
    • Évaluer les objectifs, les stratégies, les forces et les faiblesses des concurrents, ainsi que leurs modes de réaction.
    • Choisir les concurrents à attaquer ou à éviter.

L’analyse interne des forces et faiblesses se concentre sur les facteurs internes qui confèrent à une organisation certains avantages et désavantages pour répondre aux besoins de son marché cible. Les forces font référence aux compétences de base qui donnent à l’entreprise un avantage pour répondre aux besoins de ses marchés cibles.

Toute analyse des forces de l’entreprise doit être orientée vers le marché et le client, car les forces n’ont de sens que si elles aident l’entreprise à répondre aux besoins du client. Les faiblesses font référence à toutes les limitations auxquelles une entreprise est confrontée dans le développement ou la mise en œuvre d’une stratégie.

Les faiblesses doivent également être examinées du point de vue du client, car celui-ci perçoit souvent des faiblesses que l’entreprise ne peut pas voir.

Le fait de se concentrer sur le marché lors de l’analyse des forces et des faiblesses ne signifie pas que les forces et les faiblesses non orientées vers le marché doivent être oubliées.

Cela suggère plutôt que toutes les entreprises devraient lier leurs forces et leurs faiblesses aux exigences des clients. Seules les forces qui ont trait à la satisfaction d’un besoin du client devraient être considérées comme de véritables compétences de base.

Les analyses de domaines suivantes sont utilisées pour examiner tous les facteurs internes affectant une entreprise :

Les ressources : Rentabilité, ventes, qualité du produit, associations de marques, marque globale existante, coût relatif de ce nouveau produit, capacité des employés, analyse du portefeuille de produits.

    • Capacités : Objectif : identifier les forces, faiblesses, problèmes, contraintes et incertitudes stratégiques internes.

L’analyse externe examine les opportunités et les menaces existant dans l’environnement de votre organisation. Les opportunités et les menaces sont indépendantes de l’organisation. Faire la différence entre les forces/faiblesses et les opportunités/menaces revient à poser cette question essentielle : Ce problème se poserait-il si l’organisation n’existait pas ?

Si oui, il s’agit d’un problème externe à l’organisation. Les opportunités sont des conditions favorables dans l’environnement d’une organisation qui peuvent produire des récompenses si elles sont exploitées correctement.

Les opportunités doivent être exploitées si l’organisation veut en tirer profit. Les menaces sont des obstacles présentés à une organisation qui l’empêchent d’atteindre les objectifs souhaités.

 

 Les analyses sectorielles suivantes sont utilisées pour examiner tous les facteurs externes affectant une entreprise :

Analyse de la clientèle : Segments, motivations, besoins non satisfaits

    • Analyse concurrentielle : Identifier complètement, mettre en groupes stratégiques, évaluer la performance, l’image, leurs objectifs, stratégies, culture, structure de coût, forces, faiblesses.
    • Analyse du marché : Taille globale, croissance prévue, rentabilité, barrières à l’entrée, structure des coûts, système de distribution, tendances, facteurs clés de succès.
    • Analyse de l’environnement : Technologies, gouvernements, économie, culture, démographie, scénarios, besoins en information. Objectif : identifier les opportunités, menaces, tendances et incertitudes stratégiques externes.

La matrice SWOT aide à visualiser l’analyse. En outre, lors de l’exécution de cette analyse, il est important de comprendre comment ces éléments fonctionnent ensemble. Lorsqu’une organisation fait correspondre ses forces internes aux opportunités externes, elle crée des compétences essentielles pour répondre aux besoins de ses clients.

En outre, une organisation doit agir pour convertir les faiblesses internes en forces et les menaces externes en opportunités.

Concentrez-vous sur vos forces. Renforcez vos faiblesses. Tirez parti de vos opportunités. Reconnaissez vos menaces.

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Identifiez 

    • Contre qui sommes-nous en concurrence ?
    • Qui sont nos concurrents les plus intenses ? Les moins intenses ?
    • Les fabricants de produits de substitution ?
    • Ces concurrents peuvent-ils être regroupés en groupes stratégiques sur la base d’actifs, de compétences ou de stratégies ?
    • Qui sont les nouveaux concurrents potentiels ? Quelles sont leurs barrières à l’entrée ?

Évaluer

    • Quels sont leurs objectifs et leurs stratégies ?
    • Quelle est leur structure de coûts ? Ont-ils un avantage ou un désavantage en matière de coûts ?
    • Quelle est leur stratégie d’image et de positionnement ?
    • Quels sont les concurrents qui ont le plus de succès ou d’échecs au fil du temps ? Pourquoi ?
    • Quelles sont les forces et les faiblesses de chaque concurrent ?
    • Évaluez les concurrents en fonction de leurs actifs et de leurs compétences.

Taille et croissance : Quels sont les marchés importants et potentiellement importants ? Quelles sont les caractéristiques de leur taille et de leur croissance ? Quels sont les marchés en déclin ? Quelles sont les forces motrices des tendances de vente ?

 Rentabilité : Pour chaque marché important, considérez les points suivants : S’agit-il d’une activité dans laquelle l’entreprise moyenne fera de l’argent ? Quelle est l’intensité de la concurrence entre les entreprises existantes ? Évaluez les menaces que représentent les nouveaux venus potentiels et les produits de substitution. Quel est le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients ? Dans quelle mesure le marché est-il attrayant/profitable aujourd’hui et à l’avenir ?

 Structure des coûts : Quels sont les principaux éléments de coût et de valeur ajoutée pour les différents types de concurrents ?

Systèmes de distribution : Quels sont les autres canaux de distribution ? Comment évoluent-ils ?

Tendances du marché : Quelles sont les tendances du marché ?

Facteurs clés de succès : Quels sont les facteurs clés de succès, les actifs et les compétences nécessaires pour être compétitif ? Comment vont-ils évoluer à l’avenir ?

Analyse environnementale : L’analyse environnementale est la quatrième dimension de l’analyse externe. Elle s’intéresse aux tendances et aux événements environnementaux susceptibles d’affecter la stratégie. Cette analyse doit identifier ces tendances et événements et estimer leur probabilité et leur impact.

Lors de la réalisation de ce type d’analyse, il est facile de s’enliser dans une vaste enquête sur les tendances. Il est nécessaire de limiter l’analyse aux domaines suffisamment pertinents pour avoir un impact significatif sur la stratégie.

 

Cette analyse stratégique est divisée en cinq domaines : économique, technologique, politico-juridique, socioculturel et futur.

 

Économique : Quelles sont les tendances économiques qui pourraient avoir un impact sur l’activité de l’entreprise ? (Taux d’intérêt, inflation, niveau de chômage, disponibilité de l’énergie, revenu disponible, etc.)

Technologique : Dans quelle mesure les technologies existantes arrivent-elles à maturité ? Quels développements ou tendances technologiques affectent ou pourraient affecter notre industrie ?

Gouvernement : Quels sont les changements possibles dans la réglementation ? Quel sera leur impact sur notre industrie ? Quelles sont les incitations fiscales ou autres en cours d’élaboration qui pourraient affecter le développement de la stratégie ? Existe-t-il des risques de stabilité politique ou gouvernementale ?

 Socioculturel : Quelles sont les tendances actuelles ou émergentes en matière de style de vie, de modes et d’autres composantes de la culture ? Quelles sont leurs implications ? Quelles tendances démographiques auront une incidence sur la taille du marché de l’industrie ? (c’est-à-dire le taux de croissance, le revenu, les changements de population) : ces tendances représentent-elles une opportunité ou une menace ?

L’avenir : Quelles sont les tendances significatives et les événements futurs ? Quelles sont les principales zones d’incertitude quant aux tendances ou aux événements susceptibles d’avoir un impact sur la stratégie ?

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D’autres points indispensables :

Analyse interne : Comprendre une entreprise en profondeur est l’objectif de l’analyse interne. Cette analyse est basée sur les ressources et les capacités de l’entreprise.

Ressources : Un bon point de départ pour identifier les ressources de l’entreprise est d’examiner les ressources tangibles, intangibles et humaines.

Les ressources tangibles sont les plus faciles à identifier et à évaluer : les ressources financières et les actifs physiques sont identifiés et évalués dans les états financiers de l’entreprise.

Les ressources immatérielles : sont en grande partie invisibles, mais avec le temps, elles deviennent plus importantes pour l’entreprise que les actifs tangibles, car elles peuvent être la principale source d’un avantage concurrentiel. Ces ressources immatérielles comprennent les actifs de réputation (marques, image, etc.) et les actifs technologiques (technologie et savoir-faire exclusifs).

Les ressources humaines ou le capital humain : sont les services productifs que les êtres humains offrent à l’entreprise en termes de compétences, de connaissances, de raisonnement et de capacités de décision.

Capacités

Les ressources ne sont pas productives par elles-mêmes. Les tâches les plus productives exigent que les ressources collaborent étroitement au sein d’équipes. Le terme « capacités organisationnelles » est utilisé pour désigner la capacité d’une entreprise à entreprendre une activité productive particulière.

Nous ne nous intéressons pas aux capacités en tant que telles, mais aux capacités par rapport aux autres entreprises. Pour identifier les capacités de l’entreprise, nous utiliserons l’approche de la classification fonctionnelle. Une classification fonctionnelle identifie les capacités organisationnelles par rapport à chacun des principaux domaines fonctionnels.

En conclusion

Le SWOT est un outil de diagnostic stratégique qui vous indispensable, aussi bien pour établir votre business plan que vous développez votre structure ou votre projet en prenant en compte les aspects internes et externes de l’entreprise. Cette étude s’avère fortement recommandée pour assurer, à postériori, une bonne gestion de votre business.

Avant de commencer la création de votre matrice SWOT, n’hésitez pas à consulter des exemples et les prendre comme modèle. Vous avez également la possibilité de faire appel à un professionnel spécialisé dans ce domaine, ce qui vous permettra de vous dégager du temps sur d’autres sujets.

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